U-Cool-3C收購網::戴爾沒落真正原因:PC市場演變和經營策略不佳

高價收購用不到的3C
提供給您 公開
透明 價格實在

專業高價收購!!

立刻詢問
image01

高價收購相機及鏡頭
筆電 相機 鏡頭 換現金

專業高價收購!!

立刻詢問
image01

專業收購數位相機
給您最好的價格

專業高價收購

立刻詢問
image01

最新消息::戴爾沒落真正原因:PC市場演變和經營策略不佳

Dell'Ambrogio:創新框架環境需要減少政府官僚   導讀:財經撰稿人莫頓(Andre Mouton)在MarketWatch撰文指出,戴爾從當初的風光無限到今天的私營化求生,其實是有著必然原因的,是整個個人電腦市場演變和公司經營策略不佳的必然結果。  以下即莫頓的評論文章全文:  事實其實早在2007年初就已經呈現在人們眼前了。在連續兩年損失市場份額,股東價值更縮水三分之一以上之後,戴爾電腦放逐了首席執行官羅林斯(Kevin Rollins),二十年前創建了公司的戴爾(Michael Dell)本人重新出山執政。  之後的變化,發生得都很迅速。  5月間,戴爾(收購筆記型電腦 DELL)宣布他們將開始在沃爾瑪銷售個人電腦,不久之後,其他零售商那裡也出現了他們的品牌。接下來的三年當中,他們關閉了得克薩斯、北加州和愛爾蘭的工厂,將生產外包到了亞洲。當初的戴爾電腦有兩個最顯著的特點,一是直接與消費者對接的銷售模式,一是根據訂單定制的供應鏈,在戴爾回歸之後,兩者悉數消失。  我們今天所看到的,其實並不是一家個人電腦製造商在後個人電腦時代苦苦掙扎的故事。戴爾的麻煩早在八年之前,個人電腦還是王者的時候就已經開始了──當市場份額增長到60%,戴爾電腦的腳步就陷入了停滯。准確地說,這其實是一家個人電腦裝配商退出裝配業務的故事。  在過去,戴爾曾經是一家富有創新意義的公司。他們從來就不投資進行研發,他們的產品也沒有什麼出人意表之處──他們衹是采購部件,然後將其組裝在一起──但是他們的經營模式卻成功地推動著他們走上了行業之巔。當時個人電腦還價格不菲,購買者對表現有著很高的要求。這是一個由企業和大客戶驅動的市場,戴爾能夠以流水線的價格來為用戶構築量身定制的硬件,在市場上自然會獲得不俗的成就。  避開零售商,就意味著庫存不再必要。零部件來自就近的供應商的倉庫,裝配之後就直接運往客戶那裡,這樣,在自己的供應商拿到錢之前,戴爾的口袋就已經裝滿了。  可是之後,個人電腦價格下跌了,而且是持續下跌。能夠買得起電腦的消費者越來越多,在這種情況下,個人電腦公司開始轉移重點客戶目標,愈來愈重視那些更看重便攜性,而不是運算能力的客戶的需求。廉價的,批量生產的筆記本開始取代那些為用戶量身定制的大機箱。在這個關口,戴爾所做的和眾多的其他公司一樣,遵循了傳統思路的指示。他們關閉了工厂,實行了產品標準化,將製造外包給中國,客戶服務外包給印度──這家公司最初的崛起是因為他們取消了中間環節,但是最後,他們自己卻變成了中間環節。  2005年,戴爾的命運開始變化,而正是在這一年,IBM(IBM)將自己的個人電腦業務出售給了聯想,一家中國的小電腦公司。在許多方面,聯想都同戴爾恰好相反。他們建立了與分銷商和零售商的密切關係,自己製造產品,以比低廉更低廉的價格銷售廉價產品,推動公司的成長。  在獲得了IBM的著名產品,Thinkpad系列筆記本之後,聯想開始變得可怕起來──一家擁有高端個人電腦的低成本製造商。此前,宏?等亞洲公司已經在將戴爾和惠普趕出低價個人電腦市場,而聯想則將在高端市場重復同樣的事情。  現在,兩家公司的處境形成了鮮明的對比。在不到八年的時間當中,聯想的全球份額已經從6.9%增長到了最近一個季度的15.5%,而同期之內,戴爾的份額卻從16.8%萎縮到了10.2%。或許,聯想在中國的經驗是一個原因,因為這可以使得他們更好地适應新興市場,他們進展最大的地方也正是那裡。同時,聯想的另外一個優勢可能在於他們願意接受更低的利潤率──衹有戴爾的三分之一──這就使得他們在美國競爭對手面前具備了優勢,因為在後者的股東看來,利潤率要比市場份額更加重要。不過,最重要的其實還不是這些,而是在於,聯想是自己製造電腦的,而戴爾,他們做的到底是什麼?  現在,戴爾認為他們的前途是在於云,這其實是一件很悲劇的事情。這與其說是大膽前進,還不如說是在拼命尋找保護,尋找最後的立足點。戴爾要維持自己每年600億美元的營收,唯一的辦法就是銷售硬件。他們相信自己可以利用云服務刺激客戶購買戴爾的服務器,運氣好的話,還可以推動監視器和薄客戶端的銷售。對於IBM而言,這一策略在相當時間內確實是有效的,直至戴爾開始以價格更低的,日用品化的服務器來蚕食他們的市場。  既然聯想現在也進入了這一市場,戴爾的處境難道不會因此而惡化嗎?像蘋果這樣一家以創新著稱的公司,一家擁有自己專有的硬件/軟件業務模式的公司,要維持自己的市場份額還如此吃力,那么,一家研發開支衹有銷售、管理和運營開支十分之一的公司,難道還可以有更好的指望?  其實,太多的故事都已經告訴我們,一種成功的業務模式,其實是合适的時間和地點缺一不可。當初使得戴爾成功的那些條件,現在都不復存在。聯想的強勢或許有一天也會變成弱勢。記得戴爾本人十五年前曾經有過一次誤判,說賈伯斯(Steve Jobs)應該讓蘋果關張,把資金返還給股東。戴爾的私有化收購本質上其實正是這樣一回事,時間將很可能證明,這次交易對於戴爾的股東而言,確實是一件大好事。(子衿)